Перезвоним в течение 30 минут
Перезвоним в течение 30 минут
Аудит, разработка и внедрение HR-системы: успешный кейс крупного производства
02 августа 2024 года
Эксперт, Елена Уварова
В 2023 году с запросом на аудит HR-службы к нам в компанию обратилась исполнительный директор крупного холдинга, который занимается производством пластиковой тары. Есть несколько производственных площадок в разных городах и головной офис в Московской области, в штате компании около 800 человек.
Как это часто бывает, изнутри руководству казалось, что проблема незначительна, и задача для HRBusiness изначально формулировалась как: «Посмотрите, что у сотрудников не так и помогите восполнить эту нехватку. И да, у нас текучка HRD».
Как это часто бывает, изнутри руководству казалось, что проблема незначительна, и задача для HRBusiness изначально формулировалась как: «Посмотрите, что у сотрудников не так и помогите восполнить эту нехватку. И да, у нас текучка HRD».
стратегические сессии
Потребовалось несколько стратегических сессий с собственником и исполнительным директором, на которых объясняли необходимость разработки и внедрения HR-системы в компании, которой на момент нашего прихода в проект не было вообще, объяснять итоги и результаты, которые получатся.
Часто сталкиваемся с тем, что бизнес воспринимает изменения в HR узко: того нанять, этого уволить. Задача же стоит в том, чтобы максимально автоматизировать, регламентировать и структурировать работу HR-системы в крупной компании и за счёт этого облегчить работу на всех уровнях, от производства до топов.
Часто сталкиваемся с тем, что бизнес воспринимает изменения в HR узко: того нанять, этого уволить. Задача же стоит в том, чтобы максимально автоматизировать, регламентировать и структурировать работу HR-системы в крупной компании и за счёт этого облегчить работу на всех уровнях, от производства до топов.
последствия решения директора «я сам сделаю лучше»
После первичного аудита стало понятно, что проблема не только в HR. Собственник и исполнительный директор вмешивались во все процессы, включая подбор. Из-за этого в была 100% текучка кадров сркди HRD: за последние 5 лет ни один директор по персоналу не проработал больше года. Как следствие, отсутствие налаженной работы с персоналом.
В филиалах, расположенных в трёх городах, работа с кадрами велась на разном уровне. К примеру, в одном регионе сотрудники работали достаточно неплохо, а в других это были низкоквалифицированные люди, в том числе на руководящих должностях.
Кроме того, на каждом из трёх заводов был всего один руководитель отдела кадров и сотрудник, который наполовину занимался сканированием кадровых документов и отправкой их в Самару (там велось централизованное кадровое делопроизводство), а наполовину - подбором. В Москве штат HR отдела был чуть больше: три рекрутера (один из которых, как и в других филиалах, наполовину занимался кадровым делопроизводством) и руководитель отдела.
Собственник, как это часто бывает, обвинял во всех бедах некомпетентных HR. При этом постоянно менял задачи, мог наложить один функционал - на другой, мотивируя это тем, что раз они не справляются, он сделает всё сам. Управленческая верхушка работала вообще отдельно. Стало понятно, что проблема требует глобальных изменений и не решается простой заменой персонала.
В филиалах, расположенных в трёх городах, работа с кадрами велась на разном уровне. К примеру, в одном регионе сотрудники работали достаточно неплохо, а в других это были низкоквалифицированные люди, в том числе на руководящих должностях.
Кроме того, на каждом из трёх заводов был всего один руководитель отдела кадров и сотрудник, который наполовину занимался сканированием кадровых документов и отправкой их в Самару (там велось централизованное кадровое делопроизводство), а наполовину - подбором. В Москве штат HR отдела был чуть больше: три рекрутера (один из которых, как и в других филиалах, наполовину занимался кадровым делопроизводством) и руководитель отдела.
Собственник, как это часто бывает, обвинял во всех бедах некомпетентных HR. При этом постоянно менял задачи, мог наложить один функционал - на другой, мотивируя это тем, что раз они не справляются, он сделает всё сам. Управленческая верхушка работала вообще отдельно. Стало понятно, что проблема требует глобальных изменений и не решается простой заменой персонала.
Сложности проекта на старте
- Три разбросанных по стране филиала, между которыми плохая коммуникация, в том числе, из-за халатности IT-службы
- Текучка кадров во всех отделах компании, включая производство
- В каждом региональном подразделении ограниченное число сотрудников в отделе кадров, которым часто приходилось «бросаться на амбразуру» и решать в одного буквально всё
- НR-служба не сформирована, так как из-за текучки нет HRD, под которого можно было бы собрать устойчивую структуру
- Твёрдая уверенность собственника и директора, что они знают лучше, как надо делать вообще всё, в том числе, подбирать кадры. Как итог, исполнительный директор фактически перекрыл кислород всем HR, но из-за погруженности в эти мелкие процессы зашивался и не успевал делать даже свою непосредственную работу по управлению производством. На местах такая же картина в работе директоров заводов.
Что предложили сделать в первую очередь?
Вопреки первоначальному желанию руководства компании разогнать всех кадровиков проект стартовал с оценки топ-персонала параллельно с аудитом HR-службы, поскольку HR-служба не может работать автономно. Важно понимать, что кадры работают непосредственно с людьми, но всегда в тесной связке с управленцами, которые этими людьми руководят. Поэтому смысл имеет только комплексный аудит.
Мы согласовали историю проекта, которая включала следующие последовательные этапы:
Важный пункт техзадания - предоставить образцы объявлений, которые размещаются на площадках в регионах, указать источники размещения и какой персонал где ищут. Только проанализировав статистику и тексты объявлений можно принять решение о том, какие площадки и способы рекрутинга в компании работают успешно, а какие нет, и что в этом процессе следует поменять.
Почему акцентируем внимание на детальном аудите до начала внедрения изменений? Без ложной скромности скажем, что отчеты по оценке персонала HRBIZ - одни из лучших на рынке, поскольку их составляют два эксперта: HRD крупных холдингов с опытом работы 15+ лет и я, человек, который самостоятельно строил бизнес с нуля, а потом ушел в консалтинг и масштабирование бизнесов.
В нашей аналитике – симбиоз внешнего и внутреннего знания всех бизнес-процессов, понимания функционала сотрудников и комплексная оценка ситуации. По сути, для каждого сотрудника компании разрабатывается инструкция: что с ним делать дальше, чего от него ждать, чему обучать и как его монетизировать.
Мы согласовали историю проекта, которая включала следующие последовательные этапы:
- Оценка топ-персонала.
- Аудит HR-системы.
- Разработка новой HR-системы.
- Подбор персонала под разработанную HR-систему.
- Внедрение новой HR-системы.
- Подбор управленческого персонала.
- Подбор специалистов среднего звена.
- Подбор IT-специалистов.
- Подбор линейного персонала на производство.
Важный пункт техзадания - предоставить образцы объявлений, которые размещаются на площадках в регионах, указать источники размещения и какой персонал где ищут. Только проанализировав статистику и тексты объявлений можно принять решение о том, какие площадки и способы рекрутинга в компании работают успешно, а какие нет, и что в этом процессе следует поменять.
Почему акцентируем внимание на детальном аудите до начала внедрения изменений? Без ложной скромности скажем, что отчеты по оценке персонала HRBIZ - одни из лучших на рынке, поскольку их составляют два эксперта: HRD крупных холдингов с опытом работы 15+ лет и я, человек, который самостоятельно строил бизнес с нуля, а потом ушел в консалтинг и масштабирование бизнесов.
В нашей аналитике – симбиоз внешнего и внутреннего знания всех бизнес-процессов, понимания функционала сотрудников и комплексная оценка ситуации. По сути, для каждого сотрудника компании разрабатывается инструкция: что с ним делать дальше, чего от него ждать, чему обучать и как его монетизировать.
Оценка топ-персонала и HR-службы
Начали работу с аудита топов и HR-службы. Провели интервью с лицами, принимающими решения, с руководящим составом, составили отчёт об имеющихся проблемах. А они оказались очень серьёзными.
Оценка топ-персонала показала неутешительные результаты: почти 50% топов – люди, которые просто просиживают свое место, не реализуют свой функционал и не понимают, какие результаты должны давать.
Как призналась исполнительный директор компании, результаты оценки стали для неё и собственника «неожиданными, но проанализировав их, мы поняли, что, действительно, партнёры оценили людей профессионально. На этапе ассесмента несколькими месяцами позже, наше убеждение в том, что оценка дана точная, нашло подтверждение».
После оценки руководящего персонала перешли к аудиту всей HR-службы, включая анализ бизнес-процессов, системы подбора и работы с людьми.
Это первый этап построения HR-системы, которая нужна для развития компании. Бонусом разработали для клиента понятную схему структуры всей компании.
Вдохновившись результатом (помните, изначально заказчик хотел лишь улучшить функционал рекрутёров?) исполнительный директор обратилась с запросом на подбор большинства топов: финансового директора, директора по продажам, коммерческого директора, HRD, HRBP. Этих и других сотрудников подобрали и успешно адаптировали, люди работают в компании до сих пор, руководство довольно.
Параллельно с началом разработки новой HR-системы переформатировали кадровую службу. Был нанят директор по персоналу в управляющую компанию. На площадках введены позиции HR-бизнес-партнеров и увеличено количество сотрудников, занимающихся подбором: на каждой площадке добавили по одному менеджеру по подбору персонала.
Оценка топ-персонала показала неутешительные результаты: почти 50% топов – люди, которые просто просиживают свое место, не реализуют свой функционал и не понимают, какие результаты должны давать.
Как призналась исполнительный директор компании, результаты оценки стали для неё и собственника «неожиданными, но проанализировав их, мы поняли, что, действительно, партнёры оценили людей профессионально. На этапе ассесмента несколькими месяцами позже, наше убеждение в том, что оценка дана точная, нашло подтверждение».
После оценки руководящего персонала перешли к аудиту всей HR-службы, включая анализ бизнес-процессов, системы подбора и работы с людьми.
Это первый этап построения HR-системы, которая нужна для развития компании. Бонусом разработали для клиента понятную схему структуры всей компании.
Вдохновившись результатом (помните, изначально заказчик хотел лишь улучшить функционал рекрутёров?) исполнительный директор обратилась с запросом на подбор большинства топов: финансового директора, директора по продажам, коммерческого директора, HRD, HRBP. Этих и других сотрудников подобрали и успешно адаптировали, люди работают в компании до сих пор, руководство довольно.
Параллельно с началом разработки новой HR-системы переформатировали кадровую службу. Был нанят директор по персоналу в управляющую компанию. На площадках введены позиции HR-бизнес-партнеров и увеличено количество сотрудников, занимающихся подбором: на каждой площадке добавили по одному менеджеру по подбору персонала.
Адаптация новых HR
Директор по персоналу с момента прихода в компанию (апрель 2024 г.) активно включилась в работу. Нужно понимать, что HR-системы на тот момент не было, адаптации также не было, поэтому новым сотрудникам приходилось все схватывать на лету.
HRBP Новосибирска, руководитель отдела персонала в Москве, HRD - все были предоставлены сами себе. Бизнес-процессы в филиалах не были регламентированы, из-за чего в момент второй встречи с HR- специалистами большая часть запрошенной ранее информации представлена не была, ни одна площадка не прописала ни одного бизнес-процесса.
Например, была ситуация: на HRBP Новосибирска в первую неделю работы, фактически, свалился целый завод. Ее коллега вышла на больничный, третий сотрудник еще не был принят. При этом никто не уменьшал объем задач, а новый человек пришел без знания внутренних бизнес-процессов, и ему нужно было во все погрузиться.
Со своей стороны вовремя включились в этот процесс и поддержали HRBP Новосибирска, исполнительный директор компании также неоднократно с ней общалась. В итоге, удалось преодолеть кризисный момент и не дать грамотному сотруднику уйти.
HRBP Новосибирска, руководитель отдела персонала в Москве, HRD - все были предоставлены сами себе. Бизнес-процессы в филиалах не были регламентированы, из-за чего в момент второй встречи с HR- специалистами большая часть запрошенной ранее информации представлена не была, ни одна площадка не прописала ни одного бизнес-процесса.
Например, была ситуация: на HRBP Новосибирска в первую неделю работы, фактически, свалился целый завод. Ее коллега вышла на больничный, третий сотрудник еще не был принят. При этом никто не уменьшал объем задач, а новый человек пришел без знания внутренних бизнес-процессов, и ему нужно было во все погрузиться.
Со своей стороны вовремя включились в этот процесс и поддержали HRBP Новосибирска, исполнительный директор компании также неоднократно с ней общалась. В итоге, удалось преодолеть кризисный момент и не дать грамотному сотруднику уйти.
Реорганизация HR-системы в подразделениях клиента
Сейчас мы находимся на финальной стадии внедрения разработанной нами HR-системы и с этим есть определенные сложности. В частности, есть трудность с консолидацией собранной информации по разным площадкам. Например, в Новосибирске сотрудники работают давно, и пока не понятно, где взять информацию об их деятельности за весь этот период, и как таким образом оценить их эффективность. В Самаре руководитель HRBP работает давно и полностью погружена в бизнес-процессы, это относительно беспроблемный регион.
Руководитель кадровой службы на московской площадке — новый человек, который пока не проявила инициативы и системности. Она не понимает, как добыть информацию, если ее не передали - серьёзный минус в работе, и, скорее всего, придется искать ей замену. Кроме того, такая ситуация создаёт напряжение между руководителями отделов HR в Самаре и Москве, потому что самарским, как самым опытным, приходится «тащить на себе» основной объём задач.
При переформатировании московского подразделения испытали немало стресса. Руководитель отдела персонала на момент прихода команды HRBIZ уволилась, вместе с ней - еще два сотрудника. Увольнение сопровождалось скандалом, отказом передавать дела, и удалением информации из базы. Был нанят новый руководитель отдела и трое новых.
Руководитель кадровой службы на московской площадке — новый человек, который пока не проявила инициативы и системности. Она не понимает, как добыть информацию, если ее не передали - серьёзный минус в работе, и, скорее всего, придется искать ей замену. Кроме того, такая ситуация создаёт напряжение между руководителями отделов HR в Самаре и Москве, потому что самарским, как самым опытным, приходится «тащить на себе» основной объём задач.
При переформатировании московского подразделения испытали немало стресса. Руководитель отдела персонала на момент прихода команды HRBIZ уволилась, вместе с ней - еще два сотрудника. Увольнение сопровождалось скандалом, отказом передавать дела, и удалением информации из базы. Был нанят новый руководитель отдела и трое новых.
Текущая ситуация
Не так давно мы разговаривали с новым директором по персоналу компании Светланой, которая постепенно входит в должность, сама выстраивает коммуникации, занимается подключениями. Приятно осознавать, что мы с ней на одной волне, одинаково видим процесс подбора.
С HRD договорились внести корректировки в проект: не будем ждать, когда региональные руководители пропишут бизнес-процессы в текущем виде, а начнем сразу прописывать, как они должны быть и параллельно готовить пакет документов.
Это оптимальный вариант, так как для Светланы важно как можно быстрее все запустить. В ближайших планах - разобраться с ведущим инструментом автоматизации подбора персонала Е-Staff, настроить бизнес-процессы внутри этого ПО, так как раньше оно не использовалось в полной мере.
В первые дни работы HRD выяснила, что многие бизнес-процессы по подбору задвоены, разные рекрутеры смотрят одних и тех же людей, тратят время на разговоры с ними, и это называется «друг другу помогаем». Необходимо в первую очередь оптимизировать этот процесс.
Крайне важно на всех этапах разработки новой HR-системы поддерживать оперативную связь со всеми включёнными в проект лицами. В мессенджере есть общий чат, в котором состоят все сотрудники, задействованные в проекте. Туда скидываются задания и отработанные материалы.
Как выяснилось, ранее создавались общие профили должностей, которые должны быть единые для всех, но далеко не все профили удалось найти по региональным филиалам. Чтобы не создавать хаоса с документами, всю информацию, в том числе сводные таблицы, обобщаем и размещаем на Яндексе с копией на Google. К ней также имеют доступ все включенные в проект лица. По итогам этой работы у всех будет единая информационная база.
С HRD договорились внести корректировки в проект: не будем ждать, когда региональные руководители пропишут бизнес-процессы в текущем виде, а начнем сразу прописывать, как они должны быть и параллельно готовить пакет документов.
Это оптимальный вариант, так как для Светланы важно как можно быстрее все запустить. В ближайших планах - разобраться с ведущим инструментом автоматизации подбора персонала Е-Staff, настроить бизнес-процессы внутри этого ПО, так как раньше оно не использовалось в полной мере.
В первые дни работы HRD выяснила, что многие бизнес-процессы по подбору задвоены, разные рекрутеры смотрят одних и тех же людей, тратят время на разговоры с ними, и это называется «друг другу помогаем». Необходимо в первую очередь оптимизировать этот процесс.
Крайне важно на всех этапах разработки новой HR-системы поддерживать оперативную связь со всеми включёнными в проект лицами. В мессенджере есть общий чат, в котором состоят все сотрудники, задействованные в проекте. Туда скидываются задания и отработанные материалы.
Как выяснилось, ранее создавались общие профили должностей, которые должны быть единые для всех, но далеко не все профили удалось найти по региональным филиалам. Чтобы не создавать хаоса с документами, всю информацию, в том числе сводные таблицы, обобщаем и размещаем на Яндексе с копией на Google. К ней также имеют доступ все включенные в проект лица. По итогам этой работы у всех будет единая информационная база.
ВЫВОДЫ:
Со стороны HRBusiness была с нуля проделана огромная работа:
Со стороны HRBusiness была с нуля проделана огромная работа:
- Проведён масштабный аудит кадров
- Разработана и внедрена новая HR-система
- Подобраны/ заменены необходимые сотрудники
- Маркетинг “подружился” с HR и работают совместно
- Персонал адаптирован к новой системе и начал вовлекаться
- С нашей стороны остались техническое регламенты,разработка системы мотивации и настройка CRM.