При этом управленцы не были уверены, что функционал правильно распределен между менеджерами по:

• работе с клиентами;
• продажам;
• документообороту;
• работе с ключевыми клиентами.

Конечно, каждый в команде должен знать свою зону ответственности и в ее рамках эффективно выполнять задачи. Поэтому на консультации сначала речь зашла о необходимости проведения аудита отдела продаж.

Чем глубже погружались в проблематику, ближе знакомились со спецификой бизнеса, понимали, что есть проблема “в голове”, противоречия в управленческом цикле. Тогда предложили подключить оценку персонала, которая помогает:

• разобраться, что происходит внутри подразделения;
• достоверно определить, насколько квалифицирован персонал;
• понять, лояльны ли к компании сотрудники;
• увидеть, насколько вовлечены и готовы работать на результат, на своем месте трудятся или нужна ротация кадров;
• проанализировать, грамотно ли распределен функционал и зоны ответственности;
• разобраться, система мотивации работает или создана для галочки.

В 7 из 10 случаев видим, что система мотивации одна для всего персонала. Собственники, управленцы усредняют KPI. Но это не верно, потому что результат может быть совершенно на других показателях, разработанных индивидуально под каждого сотрудника.

Основная причина — страх, что работник уволится и придется “придумывать” под нового. Понять можно, но при разработке системы мотивации всегда учитываются стратегические цели бизнеса, должностные обязанности сотрудника, поэтому при увольнении, это будет не разработка с 0, а корректировка под конкретную личность с помощью комплексной оценки компетенций.

Поэтому приняли решение начать сотрудничество с оценки персонала вместе с РОПом.

Собственник вышел на финальные переговоры и стало понятно, что не все так гладко на верхнем уровне. Каждый бизнес-партнер “тянул одеяло на себя”, как в любимой басне “Лебедь, рак и щука”. Решили начать с отдела продаж питерского филиала.

Посмотрим, что там происходит. Наладим историю, а дальше пойдем по России. Ударили по рукам, подписали договор.

Как правило, первые два этапа оценки, глубинное интервью по компетенциям и тестирование, не требуют офлайн формата. Абсолютно спокойно выполняются онлайн, без потери эффективности. В среднем, беседа с экспертом занимает 1,5 - 2 часа. В нашей команде два профессионала проводят интервью по компетенциям:

- управленец со стороны бизнеса;
- директор по персоналу с богатым опытом.

Следующий этап онлайн - индивидуальное тестирование. На интервью по компетенциям уже понимаем, на что стоит сделать упор. Завершаем практическим этапом оценки, который рекомендуем проводить офлайн, чтобы проанализировать:

• командообразование;
• эффективность коммуникаций между сотрудниками;
• как решаются рабочие задачи в команде и выстраиваются взаимоотношения с клиентами, руководством;
• сильные, стороны сотрудников и зоны роста;
• как работают с возражениями и ДПЗ;
• способность находить эффективные решения в стрессовых ситуациях и т.д.

Провести онлайн возможно, но эффективность офлайн в разы выше. Нужно видеть «глаза» каждого, детали, внимательно отследить реакции, невербальное общение, движение рук и другие флажки, отражающие настроения, состояния людей.

Здравствуй, Питер! Встретили с радостью, отнеслись внимательно к нашим пожеланиям по организации мероприятия: комфортное размещение, удобный конференц зал, кофе-брейк и т.д. Такое отношение важно, потому что слабая организация убивает всякий энтузиазм.

Третий этап длился с 8.00 до 20.00. Принимали участие в оценочных мероприятиях 2 группы менеджеров по продажам, 10 человек каждая. РОП попал во вторую группу, которая была намного токсичнее.

С первой все прошло “как по маслу”. Проще работать с более сильными, лояльными, вовлеченными в процесс и жизнь компании, сотрудниками.
Увидели команду, совместные решения задач. Разглядели скрытых лидеров, о которых ранее никто не подозревал. Обнаружили одного токсичного сотрудника. Двум участникам из десяти явно не хватало квалификации, но они искусно прятались за результаты отдела.

Порой бывает, что теоретические этапы (интервью по компетенциям, тестирование) сотрудник проходит не очень успешно или вовсе проваливает, а на практических кейсах делает крутой разворот на 360°. Показывает себя с профессиональной точки зрения, как продажник, переговорщик, управленец, человек. Или наоборот, блестяще проходит теорию. И возможно, не без помощи. А на практике — полный провал.

Поэтому важно оценивать персонал в комплексе, а главное не усредненном, скаченном в Интернете, а индивидуально разработанном под конкретные цели компании, с учетом специфики бизнеса и корпоративной культуры.

Всегда используем в работе практические кейсы, разработанные совместно с собственниками и ключевыми управленцами под каждую компанию, в индивидуальном порядке. Это рабочие ситуации, с которыми ежедневно сталкиваются сотрудники или придется столкнуться в будущем при развитии бизнеса.

Так было и в этот раз. В результате, увидели острую необходимость в ротации персонала. Половина работников из первой группы “сидели” не на своих местах. Со второй было разобраться сложнее, но любим непростые задачки, с удовольствием решаем.

Вторая группа была настроена негативно. Люди закрыты, не готовы к продуктивному общению.

Чего стоил только лениво развалившийся на стуле РОП, в ожидании “представления”. Полный саботаж, отсутствие желания сотрудничать, но и мы не актёры театра на колесах. Работу свою знаем. Включаем режим HR-психолога.

Потребовался час, чтобы настроить команду на рабочий лад, раскрепостить, развернуть в сторону позитива и плодотворного сотрудничества. Важно донести до людей, что цель оценки персонала не “дать ремня” или уволить, а понять, как помочь максимально реализовать потенциал и повысить эффективность команды.

Мы за “удовольствие с пользой”, поэтому всегда проводим оценку с элементами тренинга, деловых игр, чтобы было интересно и полезно компании, собственникам, сотрудникам. Акцентируем внимание на необходимости участия не только рядовых работников, а всего коллектива, в том числе руководителей среднего звена и ТОПов.

Вы про себя все понимаете, а мы видим, как вы взаимодействуете.

Возможно, в подразделении компании все хорошо и причина низкой эффективности персонала - хаос в голове собственника или ключевого управленца, откуда поступают рабочие задачи и ставятся стратегические цели. И так бывает. Порой не осознанно, но надо помочь разобраться. Со стороны виднее.

В Питере, в результате третьего этапа оценки, наши догадки относительно РОПа полностью подтвердились. Отсутствие управленческих компетенций, авторитета в коллективе, желания и перспектив развития.

Вот тут посижу, а вы меня не трогайте! Каждый день рано утром встаю, прихожу вовремя на работу, раздаю задачи. Разве этого недостаточно?

Такой управленец не будет решать “ситуации”, мотивировать персонал, брать ответственность за результаты отдела продаж. Во всех практических кейсах РОП благополучно перекладывал ответственность на других участников. Никакого сплочения команды. Интересно, что в итоге лидерские качества продемонстрировал другой сотрудник, менеджер по продажам, который начал объединять ребят вокруг себя. Коллектив втянулся, понял, что это не просто игра и нужно поработать.

Конечно, в первую очередь, это полезно самим сотрудникам для профессионального, личностного роста. В приятной обстановке, при решении интересных кейсов, вместе со своей командой чему-то научиться, подчеркнуть, что даётся легче, что сложнее. Увидеть свои зоны роста, проверить на практике сильные стороны. Отлично, когда персонал понимает, максимально вовлекается.

В результате люди были довольны, с улыбкой благодарили за время, проведённое с пользой.

Впервые участвовали в таком мероприятии. Интересно, драйвово, круто. Посмотрели на себя со стороны (весь процесс был отснят на видео).

Спустя месяц продолжали получать сообщения от сотрудников.

Несколько раз пересмотрел запись. Все, что Вы сказали после оценочных мероприятий, так и есть. Почему раньше этого не понимал. Интересное, приятное послевкусие после осознания чего-то важного, понимания себя. Теперь знаю, где я, куда иду и какие зоны роста в перспективе.

После того, как сформировали и отправили заказчику подробный отчет с инструкцией на каждого сотрудника, рекомендациями по повышению эффективности бизнес-процессов в отделе продаж, управленцы провели ротацию кадров. Только 5 менеджеров из 18 остались на своих позициях. Заменили РОПа. Наша команда помогла найти крутого специалиста с нужными компетенциями и релевантным профессиональным опытом.