Один из самых сложных кейсов в начале моей практики был связан с семейным бизнесом. Представьте: успешная сеть магазинов детской одежды, где работают мать и дочь. Мать – основательница бизнеса, дочь – выпускница престижной бизнес-школы с новыми идеями развития. Конфликт поколений и подходов к управлению грозил разрушить не только бизнес, но и семейные отношения.
Я допустила ошибку, пытаясь сразу найти компромисс в рабочих вопросах. Но оказалось, что сначала нужно было работать с личными отношениями. Мы провели несколько сессий, где мать и дочь говорили не о бизнесе, а о своих чувствах, страхах и ожиданиях. Только после этого удалось выработать модель управления, где каждая отвечала за свою зону: мать – за закупки и работу с поставщиками, дочь – за маркетинг и развитие онлайн-направления.
Часто сталкиваюсь с конфликтами, возникающими из-за того, что владельцы бизнеса боятся делегировать полномочия. Помню случай с небольшой производственной компанией, где собственник проверял каждый чек и лично согласовывал закупку канцтоваров. Его финансовый директор была на грани увольнения – профессионал с 20-летним стажем чувствовала себя неуважаемой и ненужной.
Мы начали с простого упражнения: составили список всех решений, которые принимает собственник за день. Потом разделили их на действительно стратегические и рутинные. Оказалось, что 80% времени уходило на задачи, которые спокойно мог решать среднего звена менеджер. Постепенно, делегируя полномочия и выстраивая систему контроля через регулярные отчеты, собственник не только разрешил конфликт, но и освободил время для развития новых направлений.