Команде HRBIZ были поставлены задачи:

• провести оценку компетенций менеджеров по продажам;
• распределить по ролям согласно коммерческой структуре;
• определить, кого из сотрудников стоит перевести в кадровый резерв с последующим ростом до руководителей направлений, насколько компетенции того или иного менеджера соответствуют должностям, ролям;
• провести ротацию в коммерческом департаменте.

В компании заказчика новичков не было. Сотрудники, компетенции которых требовалось оценить, работали несколько лет, “выросли” как эксперты с достижениями, регалиями. Требовался анализ: сухой, беспристрастный, точный.

Заказчик хотел получить ответы на вопросы: чем рискую, чего ждать от конкретного человека, в каких условиях сотрудник продуктивен.

Уточнили цели.
Выявили моменты, которые вызывают негатив в коллективе.
Определили с заказчиком, какие компетенции будем оценивать.

Полноценной модели у Компании не было. Сроки проведения оценки стояли жесткие, поэтому решили адаптировать модель HRBIZ. Благодаря слаженным действиям с HRD и коммерческим директором задача решена за неделю. В результате получили матрицу компетенций, которая легла в основу будущей оценки.

Не поддерживали изменения 90% штатных менеджеров. Настроение в коллективе было токсичным. Мы столкнулись с дополнительной задачей: выявление истинных причин, снятие части негатива.

1. Разработка интервью по компетенциям, которое раскроет участников. Поможет оценить уровень, поговорить о наболевшем. Понять, в чем истинная причина негатива со стороны коллектива. Сотрудники - носители уникальных знаний по продукту, рынку, давно работают в Компании. Потеря боевой единицы нежелательна.                                                                       о
2. Разработка упражнений для работы парами. Один сотрудник выполняет роль менеджера, а второй - клиента. Всегда составляем упражнения с учетом специфики продукта, рынка и воронки продаж в сегменте. В данном случае подготовили 10 кейсов с описанием злободневных рабочих ситуаций.                                                                                                     о
3. Групповая игра. При разработке или выборе групповой игры, предпочитаем использовать сторонние темы, направления, но с похожими бизнес процессами. Важно в процессе оценочной процедуры не перегрузить людей, не вогнать в стресс, а мотивировать вовлеченность, раскрыть потенциал, продемонстрировать способности. Выбрали готовую, авторскую, с тремя этапами сложных переговоров, с зашитыми неоднозначными условиями.

За кулисами оставим организационную работу, подготовку оценочных листов, другие этапы оценки компетенций.

1. Онлайн-интервью без потери качества экономит бюджет, время. Выявили причины столь сильного негатива в коллективе.

Сотрудники, которые стояли у истоков Компании, привычные к клановой корпоративной культуре, тяжело переживают изменения:
● движет страх перемен;
● рушатся привычные бизнес-процессы;
● непонятна необходимость новых решений;
● "собственники удаляются, появляются люди на управленческих должностях и не соответствуют требованиям";
● "тех, кто давно, преданно работает в Компании не повышают, не ценят".

Добавились жалобы на нового руководителя отдела продаж. Предложили заказчику оценить уровень компетенций РОПа, чтобы понять, насколько правдивы высказывания менеджеров. Получили «добро».

2. Продолжили оценку в офлайн-формате. разделили сотрудников на две группы. Оценочная процедура длилась два дня.

Первая группа получилась гораздо сильнее, чем вторая, как по профессиональным, так и по личностным характеристикам.

Люди пришли на мероприятие напряженные, настроения на продуктивный рабочий процесс не наблюдалось. Ситуация часто встречается, но корректируется с помощью упражнений в арсенале HR тренера.

Через 20 минут первая группа вовлечена в процесс, активно работала и обсуждала задания. Со второй группой потребовалось больше времени для включения в процесс, так как уровень токсичности был выше.

В отношении руководителя отдела продаж, лидерских качеств и причин конфликта с коллективом стало все на свои места. Типичные поведенческие характеристики подтвердили слова менеджеров. Человек оказался гораздо слабее некоторых неформальных лидеров:

● не выстроил коммуникацию, не наладил рабочий процесс;
● не продемонстрировал лидерские качества;
● противопоставил себя коллективу;
● предпочел общаться через формализованные отчеты;
● не вникал в специфику продукта, продаж;
● не подключался к решению сложных вопросов с клиентами;
● не участвовал в жизни коллектива.

Один из неформальных лидеров продемонстрировал более развитые управленческие навыки на практике, чем на интервью по компетенциям. Лидировал в заданиях. Подводил итоги, фиксируя информацию, брал ответственность за решения.

"Провели время с пользой, узнали от старших коллег инструменты работы с возражениями клиентов, ведения переговоров, снижения себестоимости продукта, которые есть на производстве".

Инсайты произошли благодаря максимально приближенному к тренингу процессу оценки.

За выполнение заданий каждый из участников получал баллы, которые суммировались в итоговой таблице. Так команда HRBIZ получила готовые результаты. По итогам оценочных мероприятий:

● написали развернутые отчеты по каждому сотруднику;
● подробно разобрали сильные, слабые стороны по каждой компетенции, личностные характеристики, поведение в групповых заданиях;
●  обозначили зоны роста, потенциал;
●  подготовили конкретные рекомендации по развитию;
● распределили сотрудников по ролям в команде с учетом полученной информации.

В результате сформированы отделы в соответствии с новой структурой. Принято решение по РОПу. Индивидуальную развернутую обратную связь получили участники ассессмента.