Масштаб бедствий вызвал панику, поэтому на консультации приняли решение начать с оценки бизнес-процессов, текущей ситуации и выявления комплекса причин негатива со стороны персонала. Для этого необходимо было пройти этапы:

● оценка компетенций;
● психологическое интервью с персоналом;
● анализ взаимосвязи по бизнес-процессам;
● выявление болевых точек;
● анализ уровня вовлеченности, лояльности у сотрудников;
● определение противоречий в управленческом цикле;
● подготовка рекомендаций по исправлению ситуации.

Краткая история слияния компаний, истоки проблем на пути развития бизнеса

Первая компания – крупный игрок рынка. Собственники – представители «молодого» поколения, за инновационные методы продаж, тренды маркетинга, сотрудничество с известными медиа-агентствами. Опыт работы с крупными клиентами. Менеджеры по продажам – специалисты с сильными навыками коммуникации, ведения деловых переговоров, изучающие маркетинг, новинки для внедрения в работу. Но рискованная политика ведения бизнеса вызвала рост долгов. Принято решение о продаже компании.

Вторая компания – покупатель первой, менее амбициозная, работала по отлаженной годами схеме. Клиенты – представители местного рынка. Менеджеры по продажам – исполнительные, спокойные, безынициативные, не заинтересованные в развитии сотрудники. Демонстрировали средний, но стабильный результат, который устраивал коллектив, собственников бизнеса.

В результате слияния компания вышла на расширенный рынок, увеличила площадки для продвижения бренда. Ожидаемый результат – укрепление позиций на рынке. По факту - стагнация, спад продаж.

В ЧЕМ ПРИЧИНА?
Коллектив тяжело переживал изменения.

Сотрудники компании А переехали из просторного, стильного офиса в маленький кабинет. Разочарованы в системе мотивации, уравнивающей оклады с менее результативными сотрудниками.

Сотрудники компании Б чувствовали неприязнь со стороны новых сотрудников, что увеличило количество конфликтных ситуаций в рабочих процессах.

Собственники поручили решение проблемы руководителю отдела продаж из компании А. На вопрос:

– «С какими сотрудниками готовы расстаться?»

От управленцев получили ответ:

– «Со всеми, кроме РОПа».

В результате анализа бизнес-процессов, общения с персоналом установили истоки негативных настроений сотрудников:
● объединение разных корпоративных культур;
● неэффективность мотивационной системы;
● отсутствие управленческого авторитета;
● нежелание РОПа «заниматься» коллективом. Уход в личные продажи, раздраженность.

Предложили решения:
1. Разработка матрицы компетенций.
2. Психологическое интервью, оценка компетенций сотрудников отдела продаж.
3. Проведение оценочных мероприятий, включающих кейсы реальных жизненных ситуаций, групповые, парные, деловые игры, тестирование, интервью.
4. Внесение изменений в систему мотивации с учетом специфики бизнеса.


Интервью по компетенциям отдела продаж

Мероприятие проходило онлайн по заранее разработанному графику. Обеспечение присутствия сотрудников на согласованных оценочных процедурах давалось РОПу сложно. Возникали накладки, переносили даты встреч. В результате временные затраты увеличились вдвое.

За период сотрудничества стало понятно, что у руководителя нет достаточных навыков системной работы. Эмоциональное выгорание, отсутствие энергии снижало мотивацию к достижению результатов в сфере продаж.

РОП позиционировал себя как стратег, поэтому запросили недостающие данные для анализа продуктивности деятельности компании: объем продаж, маржинальность, количество новых, постоянных клиентов, процент увеличение продаж в динамике внутри одного проекта, другие показатели. Аналитика не велась.

Руководитель собрал нужную информацию о продуктивности компании, но данные оказались противоречивыми, неполными. Релевантного ответа на поставленные вопросы управленец дать не смог.

Оценка РОПа подтвердилась в интервью с менеджерами:
● не принимал участия в жизни отдела;
● не выстраивал работу;
● не помогал подчиненным в сложных ситуациях;
● не посещал важные переговоры с крупными клиентами;
● контролировал постановку, выполнение задач сотрудниками самостоятельно в CRM-системе.

Результат оценки компетенций отдела продаж
Главная причина низкой продуктивности персонала отдела продаж – некомпетентный руководитель.


Результат сотрудничества:
1. Сформирована система грейдирования с дифференцированными окладными частями.
2. Разработана окладная вилка в соответствии с грейдами, включающая позиции младшего, среднего, ведущего менеджера, привязанная к конкретным оценочным показателям.
3. Сотрудники получили возможность подтверждать, повышать грейд, следовательно, оклад.
4. Подготовлен подробный отчет с результатами оценки менеджеров и РОПа.
5. Сформированы рекомендации для построения новой корпоративной культуры компании, разработки систем мотивации, адаптации персонала, замены РОПа.

Когда получаем запрос на подбор кандидатов с целью замены сотрудников, понимаем, что чаще истинная причина низкой продуктивности не только в персонале. В процессе анализа бизнес-процессов, структуры компании, распределении функциональных обязанностей в отделе, выявляем отсутствие, несоответствие стратегическим целям компании систем мотивации, адаптации персонала, корпоративной культуры.

Выходят на поверхность внутренние конфликты, проблемы с коммуникациями между подразделениями, сотрудниками. Поэтому начинаем работу с первичной консультации в целях выявления причин запроса. Поддерживаем системный подход к решению задач на пути повышения продуктивности персонала, масштабирования компании.