Исполнительный директор компании, занимающейся оптовыми продажами химической продукции.

В течение последнего года состав отдела продаж изменился на 60%, так как большинство старых менеджеров уволились и перешли к конкурентам. В результате компании пришлось срочно нанимать новых менеджеров, с небольшим опытом в продажах и из других отраслей, так как специалисты с их рынка редко рассматривают предложения. Смена состава привела к падению объемов продаж на 45%. Ситуацию попытались исправить несколькими проведенными тренингами с различными тренерами. Положительных результатов не получили. Текучесть кадров во всей компании возросла, и в отделе продаж сотрудники не задерживались.
На одном из собраний ТОП-менеджеров собственник поставил требования: либо объемы продаж восстанавливаются на прежний уровень, либо штат сокращается на 50%, начав с руководства.

1.Проведение стратегической сессии с ТОП-менеджерами для выработки плана действий.

2.Оценка компетенций существующих менеджеров по продажам и руководителя отдела.

3.Мониторинг систем мотивации конкурентов.

4.Анализ клиентской базы и разработка плана возвращения старых клиентов.

5.Устранение пробелов в знаниях и навыках сотрудников, связанных с продуктом и методами продаж.

6.Изменение структуры отдела и функционала в соответствии с возможностями сотрудников.

Шаг 1:
Стратегическая сессия
На первой сессии собрали ключевых игроков для анализа текущей ситуации и определения дальнейших шагов. Разработали план, включая оценку компетенций, мониторинг мотивации конкурентов и анализ клиентской базы.

Шаг 2:
Оценка компетенций
Провели оценку навыков менеджеров. Выяснилось, что 90% сотрудников плохо разбираются в продукте и не могут эффективно его презентовать или отрабатывать возражения. Только два менеджера уверенно знали продукцию и могли выделить ее преимущества по сравнению с конкурентами. Навыки продаж, ведения переговоров были слабыми у всех.

Шаг 3:
Изменение структуры отдела
На основе анализа компетенций переработали функционал, прописали четкие цели и задачи для каждого менеджера, а также разработали систему мотивации под новые задачи.

Шаг 4:
Внедрение CRM и контроль
Внедрили систему CRM для учета взаимодействий с клиентами и управления процессом продаж. В рабочем зале установили большой телевизор, на котором отображались результаты работы менеджеров, что создало внутреннюю конкуренцию.

Шаг 5: Программа обучения
Запустили программу обучения по продуктам компании в формате вебинаров, разработали вместе с техническими специалистами брошюры и тестирование для контроля знаний. Технические специалисты стали активно участвовать в переговорах, предоставляя ценную информацию о продукции.

Шаг 6:
Смена состава команды
Сменили руководителя отдела продаж и трех менеджеров. Разбили менеджеров на группы для более целенаправленного обучения с акцентом на их слабые стороны.