Они показывают, что текучесть кадров в малом и среднем бизнесе колеблется от 15 до 30%. Это значит, что почти каждый третий работник предпочитает уйти на поиски новой работы, забирая с собой идеи, опыт, знание специфики бизнеса и часто клиентов.

Итог? Весомые финансовые потери на поиск, обучение и развитие новых кадров, не говоря уже о разрушении сплоченности среди оставшихся сотрудников. Каждое увольнение — это не просто замена одного человека на другого, это рикошет по атмосфере внутри коллектива, который теряет чувство коллегиальности и доверия.

А что, если мы скажем, что вы можете это изменить? Удержание сотрудников — не модное словосочетание, а реальная стратегия, которая превратит вашу организацию в место, где люди хотят работать, расти и развиваться. Давайте вместе рассмотрим семь эффективных шагов, которые помогут вам снизить текучесть кадров и создать мотивированную команду, работающую на вас с полной отдачей. Не дайте вашим лучшим сотрудникам уйти — превратите вашу компанию в магнит для талантов!

1. Возьмите за правило проводить регулярные опросы сотрудников. Наладьте диалог, получите обратную связь о потребностях и мотивации вашей команды.
2. Формируйте атмосферу, способствующую сотрудничеству. Не стоит принимать все решения в одиночку, подключите команду, вовлеките сотрудников в решение вопросов. Сделайте диалог открытым, покажите, что их мнение учитывается и важно для руководства.
3. Установите прозрачные каналы для вопросов и идей сотрудников. Регулярно обсуждайте идеи, давайте обратную связь.
4. Изучите рынок и предлагайте адекватные зарплаты, социальные пакеты, включая гибкость в графике работы.
5. Предоставьте обучение и развитие для карьерного роста.
6. Используйте премии, публичные благодарности и систему наград. Работайте над повышением мотивации своих сотрудников.
7. Учитывайте уникальные потребности работников, создавая персонализированные планы развития и мотивации.

Теперь, когда мы рассмотрели основные шаги по удержанию персонала, давайте взглянем на практические примеры и реальные кейсы из нашей практики. Они помогут вам понять, как реализовать указанные стратегии на практике и добиться видимых результатов.

Клиент: Собственник производственной компании в Санкт-Петербурге с более чем 30-летней историей.

Ситуация: Штатная численность — 450 человек, HR-отдел состоит из трех сотрудников: два HR-специалиста по подбору и один кадровик. За последние два года компания столкнулась с резким ростом текучести кадров на производстве. Новые сотрудники не задерживались и уходили на испытательном сроке, а те, кто работал в компании долгое время, начали переходить к конкурентам. Сотрудники отдела персонала не успевали комплектовать штат, в интернете появились негативные отзывы о компании.

Проблемы:

• Есть понимание, что конкуренты предлагают лучшие условия, но нельзя точно указать на это как на единственную причину увольнений.
• HR-отдел испытывает нехватку времени и ресурсов для активного поиска и удержания кадров.

Запрос:
Собственник компании обратился с просьбой решить проблему текучести кадров и выстроить систему удержания персонала.

Решение:

• Провели серию интервью с собственником и управленцами. Выяснили основные бизнес-процессы, оценили корпоративную культуру, выявили проблемные точки и зоны роста.
• Провели опросы сотрудников из разных групп. Определили ключевые проблемы.

По итогам исследований основными причинами увольнения производственного персонала были:

• Низкий уровень дохода.
• Отсутствие понятной и прозрачной системы мотивации (слишком много сложных показателей, непонимание расчетов).
• Неэффективная нематериальная мотивация, без интересных поощрений.
• Большинство руководителей не заинтересованы в развитии своих подчиненных и не знают о возможностях профессионального роста внутри компании.
• Негативно настроенные сотрудники, расшатывающие моральный климат.
• Активная работа конкурентов по переманиванию кадров.

Разработка плана действий:
Сформировали стратегию по выстраиванию систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников, включая создание собственного центра обучения и оценки кадров.
Проект длился полтора года и включал полную замену HR-службы. Разработали и внедрили направления работы с персоналом.

Внедрение изменений:

• Создали кадровый резерв на ключевые позиции в производстве.
• Внедрили систему наставничества для новых сотрудников.
• Расширили каналы поиска и привлечения специалистов, проработали HR-бренд.
• Особое внимание уделили разработке понятной и простой системы мотивации — это стало нашей гордостью.

Результаты: Процесс изменений был сложным, переходить от устоявшихся порядков приходилось медленно. Однако постепенно команде удалось заручиться поддержкой сотрудников. Создали проектные группы, которые активно вовлекали сотрудников в решения, учитывая их идеи и предложения. Активно привлекали амбассадоров. Запустили несколько каналов коммуникации, включая прямой контакт с собственником и руководством. Постоянно отслеживали обратную связь от сотрудников, вносили изменения в проекты.

Замеры через 9 месяцев:

• Лояльность к компании выросла на 30%.
• Текучесть кадров стабилизировалась в пределах 15% по сравнению с 52% в начале проекта.

Через полтора года:

• Текучесть кадров составила всего 8%.
• Уровень лояльности сотрудников достиг впечатляющих 97%.

Таким образом, проведенные изменения создали стабильную, мотивированную команду, готовую развиваться вместе с компанией.

Клиент: Торгово-производственная компания, которая активно развивалась и создала федеральную сеть с региональными подразделениями, функционирующими как отдельные юридические лица.

Ситуация: Из-за быстрого роста и открытия практически одномоментно более 15 региональных подразделений, в регионах возникла проблема: сотрудники не ассоциировали себя с крупным холдингом и не знали, как называется объединение. Многие считали, что работают в небольших местных компаниях. Это негативно влияло на продажи, так как менеджеры не могли донести до клиентов, что большой холдинг обеспечивает стабильность поставок. Клиенты доверяли только известным для них поставщикам, из-за чего уходили к конкурентам. Увольнения стали нарастать, отчасти из-за неудачной работы в продажах.

Запрос: Собственник компании обратился с просьбой сформировать понимание у сотрудников о принадлежности к большому холдингу, выстроить единую систему работы с персоналом, разработать HR-стратегию, включая HR-бренд.

Решение: Изначально необходимо было остановить увольнения, донести до сотрудников масштаб компании, создать у них осознание принадлежности к стабильной и надежной структуре.

Разработка плана действий: Согласовали с собственником план мероприятий и организовали слет всей компании, где выступили руководители направлений.

На слете презентовали компанию, ее стратегию развития и цели на год. Также провели продуктовое обучение и тренинги по продажам, сочетая их с оценкой компетенций, чтобы определить уровень персонала в регионах.

Мероприятие длилось три дня, в нем участвовало более 150 человек. Это стало основой для нового корпоративного духа и понимания единой структуры компании.
Закрепили традицию: такие мероприятия стали проводиться один раз в год.

Оптимизация бизнес-процессов:

• Совместно с руководителями направлений выстроили процессы взаимодействия с региональными подразделениями.
• Сформировали HR-службу. Вместе с новым директором по персоналу, разработали HR-стратегию и разделили задачи.
• Разработали центр обучения и оценки компетенций, а также приняли участие в создании единой системы мотивации для всей коммерческой структуры.
• Создали грейды для менеджеров по продажам, обозначив критерии для повышения.
• Реализовали систему нематериальной мотивации на основе кафетерия льгот.
• Сотрудничая с отделом маркетинга, создали атрибуты для лучшего подразделения и запустили рекламные акции в регионах. Брендировали транспорт и создали единый стиль для офисов.
• Совместно с коммерческим отделом подготовили и запустили несколько конкурсов для определения лучшего регионального подразделения и лучших сотрудников года.

Результаты:

• После проведенного мероприятия при опросе сотрудников 85% указали. что они работают в холдинге, перед мероприятием только 35% сотрудников в регионах указали этот факт.
• В течение следующих 6 месяцев региональные продажи выросли на 40%.
• Через год активной работы о компании начали знать во всех регионах. Сотрудники проходили внутреннюю аттестацию по продукту и оценку своих достижений.
• Запустили программы обучения
• Конкурсы оказали значительный эффект в росте продаж, также повысился индекс лояльности к компании и руководству более, чем на 35%.
• На узком специализированном рынке удалось создать внешний кадровый резерв. Люди стали хотеть устроиться в компанию.
• Через два года бесперебойной работы в своем сегменте компания заняла второе место среди крупнейших игроков на рынке.