Как некомпетентный управленец влияет на развитие бизнеса
17 июля 2024 года
Эксперт, Елена Уварова
Обратился клиент по рекомендации с просьбой помочь разобраться:

"Почему в компании стагнация, нет роста? Подскажите, кого переставить, нанять? Как поменять структуру организации, чтобы выйти на уверенное развитие бизнеса?"
Начали с аудита отдела продаж
Оказалось, продаж-то и нет вовсе. Только парочка сотрудников, сидящих на горячих, входящих лидах. Главная задача которых была распределять объемы, договариваться с логистикой, отправлять в отдел документооборота. Работа с клиентами, одним словом. Поэтому совместно с собственником приняли решение о необходимости организации сильного отдела продаж с 0. Разработки систем адаптации, мотивации персонала.

Когда к нам обращаются за помощью в формировании отдела продаж с 0, начинаем с анализа специфики бизнеса, взаимосвязи процессов, стадии развития компании, раздут ли штат, нет ли противоречий в управленческом цикле. Только потом переходим к подбору РОПа и МОПа. Выстраиваем связку, при которой РОП работает 70/30, продажи/управление, потому что в команде пока только один менеджер. По мере роста штата обязанности РОПа смещаются в сторону управления.
Почему выбрали такой подход?
Создание системы продаж с нуля - комплексный процесс, требующий тщательного планирования и стратегического подхода.

  • Анализ рынка и целевой аудитории
  • Упаковка продукта или услуги
  • Формирование стратегии продаж
  • Создание команды продаж
  • Разработка процессов и инструментов
  • Маркетинг и привлечение клиентов
  • Обучение и развитие команды
  • Мониторинг и анализ эффективности
  • Обратная связь и улучшение продукта
  • Поддержка и обслуживание клиентов
На стадии формирования отдела РОП должен быть активным “продажником”. Нашли максимально релевантного управленца, функционал которого на 70% состоял из активных продаж. С нашей помощью РОП постепенно выстроил все необходимые регламенты, в том числе системы адаптации, мотивации персонала, скрипты и воронки продаж.

Продолжили расширять штат. Сделали упор на поиске молодых, перспективных ребят, потому что опытных sales в сфере сельского хозяйства, особенно с навыками холодных продаж, найти достаточно сложно. Да еще и ЦА - B2B + B2C. Благополучно нашли персонал, открыли два филиала в других городах, наладили работу. Собственник был доволен, но признался, что сильно устал.

В процессе сотрудничества стремимся устанавливать с клиентами доверительные и открытые отношения. Периодически приходится включаться, как HR-психологам. Собственники порой сильно устают, выгорают, нужна помощь и поддержка. Свежий взгляд на накопившиеся вопросы, проблемы, в бизнесе и в личной жизни.

После подведения итогов сотрудничества, оценки деятельности филиалов речь зашла о необходимости найти “правую руку” для собственника. Хотел видеть рядом человека, которому сможет доверить свое “детище”.

"Хочу, чтобы брат вошел в бизнес, но не пойму, с чего начать. С какими задачами справится лучше, какую ответственность потянет, что можно делегировать. Образование - маркетинг, поэтому думаю поставить на позицию директора по развитию".

На том и договорились. Заключили договор сопровождения. Помогли выстроить взаимоотношения с коллективом, адаптироваться к новому месту работы, вникнуть в основные бизнес-процессы, понять, как общаться с клиентами и партнерами. Все пошло как по маслу. Родственник почувствовал уверенность в себе, своих компетенциях, стал на ноги. Тогда-то все и увидели, как может человек не пройти испытание деньгами и властью. Брату стало тесно в должности, захотелось погрузиться во все бизнес-процессы, ведь это “моя собственность, имею права рулить всем”.

Одно дело понимать, другое - грамотно руководить. Так, директор по развитию расширил свои полномочия, начал заниматься подбором персонала, как “я вижу”, что было не совсем корректно с точки зрения развития компании.

Заказал оценку персонала. Провели необходимые оценочные мероприятия, которые позволили комплексно взглянуть на сотрудников. Предоставили подробные отчеты-инструкции по каждому. В руках ценнейшая информация для грамотного, эффективного управленца. Который может держать коллектив в руках, мотивировать, поддерживать, направлять, развивать. Но, к сожалению, отчеты удобно разместились на полке в кабинете, а директор по развитию “взял все в свои руки”.

А что собственник бизнеса, брат?

Человек мягкий, не любящий и не умеющий разруливать конфликтные ситуации, решил дать возможность максимально проявить себя. Новенький “главный” выбрал методику “плохого полицейского”. Сам занялся подбором персонала, от сотрудничества с нами отказался. Структуру и алгоритм масштабирования, которые мы разработали с собственником и командой, отложил на “чёрный день”.

Закрыл два филиала в других городах, работу которых мы наладили в период сотрудничества. Компания продолжила деятельность только в одном городе, потому что удаленное управление - непростой формат руководства, для которого нужно иметь соответствующие компетенции, навыки и профессиональный опыт.

В результате компания вернулась на стартовую точку, с которой мы начинали сотрудничество.
Какие выводы можно сделать из этого кейса и использовать на практике, чтобы “не наломать дров” в своей компании?
Каждый должен заниматься своим делом. Чётко прописывать функционал, зону ответственности.

В управление брать человека только с нужными, сильными компетенциями. Как узнать? Подключить комплексную оценку кандидатов.

Очень внимательно и аккуратно подходить к историям семейного бизнеса, которые не часто бывают успешными. Личные отношения оставлять за порогом офиса.

Подбор персонала доверить специалистам, имеющим более развитые навыки в сфере HR, богатый профессиональный опыт, понимание рынка труда, и, часто, собственную базу кандидатов.

Не приносить работу домой, чтобы избежать эмоционального выгорания. Отдых нужен всем, даже собственникам бизнеса.
Когда “все развалилось” собственник пришёл снова на консультацию с вопросом: “А что пошло не так?”
Не так, когда у руля человек, не способный управлять бизнесом. Каким бы брат не был хорошим и любимым, у него нет нужных для эффективного управления компетенций. Всему своё время. Возможно, он смог бы обучиться, получить опыт, вырасти до позиции ключевого управленца, но не в одночасье им становиться. Результат соответствующий.


ВЫВОДЫ:

Разошлись без обид. Собственник согласился, что изначально запланировали один формат сотрудничества, потом “все пошло не так, как хотели.” Своеобразный опыт. Без шишек бизнес не построить.