Оказалось, продаж-то и нет вовсе. Только парочка сотрудников, сидящих на горячих, входящих лидах. Главная задача которых была распределять объемы, договариваться с логистикой, отправлять в отдел документооборота. Работа с клиентами, одним словом. Поэтому совместно с собственником приняли решение о необходимости организации сильного отдела продаж с 0. Разработки систем адаптации, мотивации персонала.

Когда к нам обращаются за помощью в формировании отдела продаж с 0, начинаем с анализа специфики бизнеса, взаимосвязи процессов, стадии развития компании, раздут ли штат, нет ли противоречий в управленческом цикле. Только потом переходим к подбору РОПа и МОПа. Выстраиваем связку, при которой РОП работает 70/30, продажи/управление, потому что в команде пока только один менеджер. По мере роста штата обязанности РОПа смещаются в сторону управления.

Создание системы продаж с нуля - комплексный процесс, требующий тщательного планирования и стратегического подхода.

• Анализ рынка и целевой аудитории
• Упаковка продукта или услуги
• Формирование стратегии продаж
• Создание команды продаж
• Разработка процессов и инструментов
• Маркетинг и привлечение клиентов
• Обучение и развитие команды
• Мониторинг и анализ эффективности
• Обратная связь и улучшение продукта
• Поддержка и обслуживание клиентов

На стадии формирования отдела РОП должен быть активным “продажником”. Нашли максимально релевантного управленца, функционал которого на 70% состоял из активных продаж. С нашей помощью РОП постепенно выстроил все необходимые регламенты, в том числе системы адаптации, мотивации персонала, скрипты и воронки продаж.

Продолжили расширять штат. Сделали упор на поиске молодых, перспективных ребят, потому что опытных sales в сфере сельского хозяйства, особенно с навыками холодных продаж, найти достаточно сложно. Да еще и ЦА - B2B + B2C. Благополучно нашли персонал, открыли два филиала в других городах, наладили работу. Собственник был доволен, но признался, что сильно устал.

В процессе сотрудничества стремимся устанавливать с клиентами доверительные и открытые отношения. Периодически приходится включаться, как HR-психологам. Собственники порой сильно устают, выгорают, нужна помощь и поддержка. Свежий взгляд на накопившиеся вопросы, проблемы, в бизнесе и в личной жизни.

После подведения итогов сотрудничества, оценки деятельности филиалов речь зашла о необходимости найти “правую руку” для собственника. Хотел видеть рядом человека, которому сможет доверить свое “детище”.

"Хочу, чтобы брат вошел в бизнес, но не пойму, с чего начать. С какими задачами справится лучше, какую ответственность потянет, что можно делегировать. Образование - маркетинг, поэтому думаю поставить на позицию директора по развитию".

На том и договорились. Заключили договор сопровождения. Помогли выстроить взаимоотношения с коллективом, адаптироваться к новому месту работы, вникнуть в основные бизнес-процессы, понять, как общаться с клиентами и партнерами. Все пошло как по маслу. Родственник почувствовал уверенность в себе, своих компетенциях, стал на ноги. Тогда-то все и увидели, как может человек не пройти испытание деньгами и властью. Брату стало тесно в должности, захотелось погрузиться во все бизнес-процессы, ведь это “моя собственность, имею права рулить всем”.

Одно дело понимать, другое - грамотно руководить. Так, директор по развитию расширил свои полномочия, начал заниматься подбором персонала, как “я вижу”, что было не совсем корректно с точки зрения развития компании.

Заказал оценку персонала. Провели необходимые оценочные мероприятия, которые позволили комплексно взглянуть на сотрудников. Предоставили подробные отчеты-инструкции по каждому. В руках ценнейшая информация для грамотного, эффективного управленца. Который может держать коллектив в руках, мотивировать, поддерживать, направлять, развивать. Но, к сожалению, отчеты удобно разместились на полке в кабинете, а директор по развитию “взял все в свои руки”.

А что собственник бизнеса, брат?

Человек мягкий, не любящий и не умеющий разруливать конфликтные ситуации, решил дать возможность максимально проявить себя. Новенький “главный” выбрал методику “плохого полицейского”. Сам занялся подбором персонала, от сотрудничества с нами отказался. Структуру и алгоритм масштабирования, которые мы разработали с собственником и командой, отложил на “чёрный день”.

Закрыл два филиала в других городах, работу которых мы наладили в период сотрудничества. Компания продолжила деятельность только в одном городе, потому что удаленное управление - непростой формат руководства, для которого нужно иметь соответствующие компетенции, навыки и профессиональный опыт.

В результате компания вернулась на стартовую точку, с которой мы начинали сотрудничество.

Каждый должен заниматься своим делом. Чётко прописывать функционал, зону ответственности.

В управление брать человека только с нужными, сильными компетенциями. Как узнать? Подключить комплексную оценку кандидатов.

Очень внимательно и аккуратно подходить к историям семейного бизнеса, которые не часто бывают успешными. Личные отношения оставлять за порогом офиса.

Подбор персонала доверить специалистам, имеющим более развитые навыки в сфере HR, богатый профессиональный опыт, понимание рынка труда, и, часто, собственную базу кандидатов.

Не приносить работу домой, чтобы избежать эмоционального выгорания. Отдых нужен всем, даже собственникам бизнеса.

Не так, когда у руля человек, не способный управлять бизнесом. Каким бы брат не был хорошим и любимым, у него нет нужных для эффективного управления компетенций. Всему своё время. Возможно, он смог бы обучиться, получить опыт, вырасти до позиции ключевого управленца, но не в одночасье им становиться. Результат соответствующий.