Почему отдел продаж не растет: 12 причин, которые лечатся управлением

Если ценность продукта не сформулирована, менеджер начинает «продавать скидку». Тогда конверсия падает, отдел продаж не растет даже при сильных звонках.

Что делать:

• короткий продуктовый разбор для отдела: «проблема клиента → решение → результат → доказательства»;
• внедрить единое сообщение: 3 ключевых выгоды и 3 кейса;
• улучшить КП так, чтобы объясняло ценность, а не перечень характеристик.

В B2B продажа часто стопорится не на возражениях, а на вашей бюрократии: КП согласуется неделю, договор правят две, счёт выставляют «когда бухгалтер будет».

Что делать:

• проложить «быструю дорожку» для типовых сделок;
• внедрить шаблоны договоров/КП, правила согласования
• поставить SLA внутри компании: кто, за сколько выполняет шаг.

Если сегмент выбран неверно, лиды будут «не те», конверсия будет низкой, сотрудник выгорит, рост не случится. Ошибка сегментации – одна из самых дорогих.

Что делать:

• ревизию ICP (идеального клиента);
• выбрать 1–2 приоритетных сегмента, под них перестроить аргументы;
• корректировать план продаж под реальный потенциал рынка.

Когда лид – любой контакт, отдел продаж "зашивается". Много работают, но продажи не растут, потому что ресурсы тратятся на нецелевых.

Что делать:

• прописать критерии;
• внедрить отметки в CRM: «квалифицирован/не квалифицирован» с причиной;
• улучшать рекламу/каналы совместно с маркетингом по данным отказов.

Если маркетинг гонит лиды «по объёму», отдел продаж страдает от качества – начинается взаимная война. Результат: рост падает, потому что система не согласована.

Что делать:

• еженедельный короткий разбор лидов: какие дошли до сделки, какие нет;
• внедрить общие определения «квалифицированного лида»;
• выбрать один показатель на двоих: конверсия из лида в сделку.

В сложных B2B продажах решение редко принимают после одного звонка. Если прогрева нет, менеджер давит или ждёт. И то, и другое снижает конверсию.

Что делать:

• продумать цепочки касаний: звонок → письмо → кейс → напоминание;
• внедрить контент (кейсы, расчёты, сравнения) в процесс продаж;
• улучшать навыки «следующего шага» в переговорах.

Частая ошибка: этапы описаны словами («в работе», «думает»), но не действиями. Тогда РОП не может управлять, менеджер рисует статус, что сильно влияет на потенциал роста.

Что делать:

• сформировать этапы как действия;
• внедрить чек-листы на этап;
• улучшать качество ведения сделок через контроль по действиям.

Причина, из-за которой отдел продаж не растет годами: менеджер держит сотни «переговоров», не организует движение. В итоге цикл сделки растёт, продажи падают.

Что делать:

• зафиксировать правило: у каждой сделки есть следующий шаг, конкретная дата;
• внедрить автозадачи/триггеры в CRM;
• разбирать зависшие сделки раз в неделю с РОПом.

Если у каждого своё КП, свой стиль переговоров, компания не может масштабировать продажу. Стандарт – способ быстро улучшать конверсию всей команды.

Что делать:

• разработать единый шаблон КП с блоком ценности, доказательств;
• внедрить библиотеку аргументов, ответов на частые возражения;
• проводить регулярные разборы переговоров, КП по критериям качества.

CRM должна помогать продавать, организовывать процесс. Если лиды не фиксируются, звонок не записывается, переписка теряется – управление невозможно. Тогда рост случайный.

Что делать:

• включить обязательные поля, минимальный стандарт ведения;
• внедрить интеграции (телефония, почта, мессенджеры) и задачи;
• улучшать дисциплину данных через контроль РОПа и KPI.

Если РОП не видит цифры ежедневно/еженедельно, реагирует поздно. Управленческая отчетность – инструмент влиять на продажу до конца месяца.

Что делать:

• создать 5 базовых отчётов: лиды, конверсия, активность, прогноз, причины отказов;
• внедрить короткие планёрки по цифрам;
• улучшать прогнозирование: не «как чувствуете», а по воронке.

Когда нет регулярного управления, менеджер «варится» как умеет. Ошибка собственника – думать, что достаточно нанимать сильных, ори же сами всё организуют. Но даже сильному нужен руководитель, правила, обучение, перспективы роста.

Что делать:

• организовать систему: планирование недели, контроль качества, разборы звонков, обучение;
• внедрить понятную роль РОПа: вместо «старший продавец» руководитель процесса;
• нанимать по профилю компетенций, проводить адаптацию новичков по шагам.

В этот момент часто требуется тренинг для руководителей, потому что рост продаж упирается не в мотивацию, а в управленческие навыки: постановку задач, обратную связь, контроль, развитие.

День 1–2: диагностика отдела продаж, фиксация базы

Сделайте быструю диагностика по разделу выше, соберите факты: лид, конверсия, скорость реакции, цикл сделки, объем воронки, причины отказов. Зафиксируйте точку А.

День 3–4: прописать правила квалификации, привести чистку воронки

Опишите квалификацию в 5–7 вопросах, сделайте критерий «наш/не наш». Проведите чистку воронки: закрыть ненужных, проставить следующий шаг, установить дедлайн. Такие простые шаги сразу улучшают прогноз, разгружают персонал.

День 5–6: стандартизировать первый контакт, КП

Сформируйте короткую структуру звонка, письмо после звонка. Один скрипт нужен хотя бы как база: не для роботов, а чтобы улучшать качество, обучать новичков. В КП добавьте блок «ценность + доказательства + следующий шаг».

День 7–8: CRM, дисциплина данных

Определите минимум данных, без которых сделка не существует в системе. Организовать контроль: если нет данных, нет сделки. Внедрите автозадачи по следующему шагу, напоминаниям.

День 9–10: KPI, управленческая отчетность

Выберите 3–5 KPI на старте: число квалифицированных лидов, конверсия ключевого этапа, скорость реакции, прогноз, выполнение плана. Не перегружайте. Цель – управлять, а не считать.

День 11–12: разбор звонков, переговоров + точечное обучение

Сделайте 2–3 разбора звонков на каждого (или хотя бы на выборку). Лучший способ улучшать продажи быстро. Фиксируйте 1–2 ошибки на человека, одно улучшение на неделю, иначе утонете в замечаниях.

День 13–14: найм, нагрузка, роль РОПа

Проверьте нагрузку: сколько лидов на человека, сколько сделок может вести качественно. Если лидов слишком много, падает качество. Если мало, рост невозможен. Решите, нужно ли нанимать, кого именно: «универсала» или на конкретный этап. Найм должен быть осознанным, а не «кто откликнулся».

Иногда собственник и РОП застревают, потому что варятся внутри одной картины мира. Внешний аудит помогает быстро увидеть, что именно мешает расти: продукт, лиды, конверсия, CRM, навыки или организация управления.

Вам нужен внешний взгляд, если:

• отдел продаж не растет 3+ месяца, а меры «усилили контроль/поменяли мотивацию» не помогают;
• РОП перегружен операционкой, не поддерживает развитие;
• не понимаете, что именно улучшать: лиды, процесс, людей или продукт;
• планируете нанимать РОПа, боитесь ошибиться (ошибка найма руководителя стоит дорого).

Выбирая эксперта/подрядчика, обратите внимание на методику:

• есть ли диагностика, разбор воронки до предложений;
• как измеряет качество, конверсию, внедрение;
• умеет организовать систему управления, а не только «вдохновить»;
• даёт план на 14–30–90 дней, критерии результата.

Потому что «работают» – не метрика. Можно делать много активности и не продавать. Обычно причина в качестве лидов, слабой квалификации, провале конверсии на одном этапе или в том, что цикл сделки растёт из‑за отсутствия следующего шага.

Посмотрите на цифры: если лидов мало, проблема в маркетинге или сегменте. Если лидов достаточно, но конверсия проваливается, проблема в процессе, аргументации, переговорах или в дисциплине. Часто причина смешанная: лид нормальный, но менеджер не умеет продавать ценность, срывает продажу.

Достаточно 3–5: скорость реакции, квалифицированные лиды, конверсия ключевого этапа, прогноз/выполнение плана, причины отказов. Остальное добавляйте после стабилизации. Важно внедрение KPI так, чтобы помогали управлять.

Мини-формат – ежемесячно по чек листу и еженедельно по ключевым показателям. Полный аудит – раз в 6–12 месяцев или при резком падении результатов, смене РОПа, смене продукта/рынка, масштабировании или перед активным наймом.

Сфера: B2B‑услуги для промышленности (договоры на сервис/аутсорсинг, средний чек 600–900 тыс. ₽, цикл сделки 45–90 дней). Команда: 1 РОП + 8 менеджеров, CRM была внедрена «формально».

1) Проблема (симптомы, с которыми пришли)

Компания уперлась в потолок: лидов стало больше после усиления маркетинга, но выручка не росла, план выполняли 2 из 8.

Что увидели на входе:

• воронка раздута «мертвыми» сделками, много стадий типа «думает/в работе»;
• скорость реакции на входящие от 2 часов до следующего дня;
• единых критериев не было: вели «всё подряд»;
• КП делали «каждый по-своему», переговоры не стандартизированы;
• РОП больше тушил операционку, чем управлял конверсией и качеством.

2) Решение (что сделали и что мониторили)

Сначала провели экспресс‑диагностику по цифрам в CRM + выборочный разбор 30 сделок, 20 звонков, чтобы не лечить «по ощущениям».

Далее управленческие изменения на 14 дней (с закреплением на 6–8 недель):

Что сделали

1. Ввели квалификацию (простая модель + стоп‑критерии), правило: неквалифицированный лид не идёт в «сделки», закрывается с причиной.
2. Переделали этапы воронки: каждый этап = конкретное действие (ЛПР подтвержден, встреча состоялась, КП отправлено, согласование условий, договор/счет).
3. Запустили SLA на скорость реакции, распределение лидов: кто берет, за сколько должен сделать первое касание, что считается «контактом».
4. Убрали “потерю лидов”: у каждой сделки обязателен следующий шаг + дата; иначе сделка возвращается на этап/закрывается.
5. Стандартизировали КП, переговоры: шаблон КП с блоком ценности/кейсов/вариантов пакетов; список типовых возражений, аргументов.
6. Ритм управления РОПа: еженедельный разбор воронки по этапам, ежедневные 15‑минутные планерки по ключевым задачам, 2 разборa звонков на каждого в месяц.

Что отслеживали (контрольные метрики)

• Скорость реакции на лид (медиана/95‑й перцентиль).
• Доля квалифицированных лидов (SQL), причины дисквалификации.
• Конверсия по этапам воронки (где “дырка”).
• Доля сделок со “следующим шагом + датой” (дисциплина управления).
• Длина цикла сделки, количество зависших сделок старше X дней.
• Выигрыш, причины проигрыша.
• Покрытие плана воронкой, точность прогноза.
• Качество коммуникаций (наличие записей звонков/писем, соблюдение структуры контакта).

3) Результаты (что удалось улучшить)

Через 6–8 недель после внедрения:

• скорость реакции: с 2–6 часов до 15–25 минут (по медиане);
• доля квалифицированных лидов (SQL): +18 п.п. (за счет критериев, чистки);
• конверсия из КП в переговоры: выросла примерно на 20–30% (за счет стандарта КП, следующего шага);
• доля «зомби‑сделок» без дедлайна: снизилась на ~60%;
• средняя длина цикла сделки: минус 20–25% (быстрее двигали шаги, меньше «висели»);
• выполнение плана отдела: с 60–70% до 90–100% в одном из следующих месяцев (без расширения штата);
• точность прогноза (месяц): с ~40% до ~70–75% благодаря чистой воронке, отчетности.

Ключевой эффект: отдел перестал «много работать», начал управляемо продавать – рост появился благодаря дисциплине процесса, управленческого ритма РОПа.

Если кратко, отдел продаж не растет, потому что не организовано управление: нет ясной квалификации, понятных стандартов процесса, дисциплины в CRM, управленческой отчетности, РОП не развивает команду.

Сильная сторона среднего бизнеса – скорость. Ваша задача – использовать её: быстро диагностировать, выбрать 2–3 узких места, организовать внедрение, улучшать конверсию, качество, только потом масштабировать найм.