Слияние компаний: как сохранить команду и приумножить прибыль? Роль HR и управленческого консалтинга

В одной компании привыкли к жесткой иерархии и отчетам, в другой – к творческой свободе и гибкому графику. В одной, принято открыто спорить с начальством, в другой – равносильно увольнению. Неписаные правила, корпоративная культура при слиянии сталкиваются лбами, порождая конфликт «мы против них». Производительность падает, люди тратят энергию на интриги и выяснение, «кто тут главный».

Талантливые и эффективные специалисты – ценный актив, в тоже время самые уязвимые в период неопределенности. Не будут ждать месяцами, пока разберетесь в новой структуре. Как только почувствуют угрозу своему статусу, доходу или привычной среде, примут контрпредложение от конкурентов. В итоге остаетесь с раздутым штатом лояльных, но не всегда эффективных сотрудников, а лучшие кадры, на которых держался бизнес, уходят, часто уводя с собой клиентов.

В новой объединенной структуре внезапно появляются два финансовых директора, два руководителя отдела маркетинга и три главных инженера. Кого оставить? По какому принципу выбирать? Собственники и руководители, связанные личными отношениями или опасающиеся принять непопулярное решение, впадают в ступор. «Кадровый паралич» длится месяцами, в то время как дублирующие друг друга отделы саботируют работу, а компания платит двойную зарплату за одну и ту же функцию.

Самое страшное в период перемен – молчание руководства. Когда люди не получают официальной информации о своем будущем, додумывают сами. И додумывают всегда худшее. «Нас всех уволят», «Зарплаты порежут», «Офис закроют». Слухи распространяются со скоростью лесного пожара, убивая мотивацию и лояльность. Продуктивность падает до нуля, потому что все рабочее время уходит на обсуждение сплетен и тревожное обновление сайтов по поиску работы.

Самостоятельно справиться с этим клубком проблем практически невозможно. Собственник эмоционально вовлечен, не может быть объективным арбитром. У внутреннего HR-отдела, как правило, нет ни опыта проведения таких сложных интеграционных проектов, ни полномочий для принятия жестких решений на уровне топ-менеджмента. Попытка «разрулить» все своими силами неизбежно ведет к потере времени, денег и, что самое страшное, ценных людей.

Профессиональный консультант, с практическим опытом управленца, не вовлечен в личные отношения внутри коллективов, единственная цель – успешная интеграция и достижение бизнес-целей сделки.

Первым делом проводим глубокую диагностику обеих компаний. С помощью специальных методик, опросов и глубинных интервью проводим аудит корпоративных культур, выявляем неформальных лидеров, оцениваем уровень управленческих компетенций руководителей и находим «узкие места» в бизнес-процессах. На основе этих данных создается детальная дорожная карта интеграции: кто за что отвечает, какие сроки, как будет выглядеть новая оргструктура и как будем измерять успех.

На основе разработанной оргструктуры проводим объективную оценку персонала, особенно на ключевых и дублирующих позициях. Используя такие инструменты, как ассессмент-центры и тестирование по компетенциям, определяем не «хороших» или «плохих» сотрудников, а тех, кто максимально соответствует задачам нового, объединенного бизнеса. Принимаем справедливые и экономически обоснованные кадровые решения, формируя единую, сильную команду из лучших представителей обеих компаний. Одновременно разрабатываются программы удержания ключевых специалистов, чтобы не допустить их ухода.

Нельзя просто приказать людям работать по-новому. Новую культуру нужно создавать вместе. Организуем и фасилитируем совместные стратегические сессии для топ-менеджмента и ключевых сотрудников. Команда сама вырабатывает новые общие ценности, правила игры и цели. Параллельно выстраиваем систему внутренних коммуникаций: регулярные встречи с руководством, информационные рассылки, создание единого интранет-портала. Так разрушаем информационный вакуум, снимаем напряженность и вовлекаем людей в строительство общего будущего.

Крупная IT-компания, занимающаяся разработкой сложного ПО, купила маркетинговое агентство. Цель – закрыть в собственное кольцо все нужные бизнес-процессы и предлагать клиентам комплексные услуги «под ключ». Собственник IT-компании, привыкший к четким процессам, регламентам и KPI, был в панике от «хаоса» в агентстве, где царил гибкий график и творческая атмосфера.

Проблемы при попытке самостоятельной интеграции:

Конфликт культур. IT-специалисты считали маркетологов «бездельниками», а те, в свою очередь, называли айтишников «душными бюрократами».

Из агентства начали уходить ведущие креативщики и аккаунт-менеджеры, недовольные попытками загнать их в рамки жестких регламентов.

Объединенный отдел продаж не мог продавать новый комплексный продукт, так как не было единой методологии и понимания ценности.

Выручка просела, а атмосфера в объединенной компании стала токсичной.

Что было сделано в рамках управленческого и HR-консалтинга:
• Проведен аудит культур и компетенций. Выявили сильные стороны обеих систем: структурный подход у IT и клиентоориентированность у маркетологов.
• С помощью ассессмента сформирована новая команда руководителей из представителей обеих компаний. Выбран не самый «лояльный», а самый компетентный коммерческий директор, который смог найти общий язык с обоими лагерями.
• Организована двухдневная стратегическая сессия. Руководители и ключевые сотрудники вместе создали миссию новой компании и разработали «Правила жизни», которые брали лучшее из двух культур: системность в процессах и гибкость в творчестве, работе с клиентами.
• Перестроены бизнес-процессы. Внедрена единая CRM-система, разработаны новые скрипты для отдела продаж и создана понятная система KPI, учитывающая как системные, так и креативные показатели.

Результат через 6 месяцев:

Текучесть кадров в бывшем агентстве снизилась на 80%.

Объединенный отдел продаж перевыполнил план на 15%, заключив несколько крупных контрактов на комплексное обслуживание.

Собственник смог отойти от микроменеджмента и заняться стратегическим развитием, видя, что команды научились работать вместе, как единый организм.

Слияние или поглощение – сложный управленческий вызов, который обнажает все слабые места компании. Пытаться пройти его, полагаясь на интуицию и старый опыт, – рисковать потерять то ценное, что создавали годами.

Привлечение внешнего HR-стратега и управленческого консультанта – страховка вашего многомиллионного проекта. Возможность опереться на объективный взгляд, проверенные технологии работы с людьми и опыт десятков успешных и неуспешных интеграций. Эксперт поможет пройти этот путь с минимальными потерями и в кратчайшие сроки получить тот самый результат, ради которого все и затевалось – сильный, растущий и прибыльный бизнес.